01
营业额很大，利润很薄
一家示例门店月销售额达到100万元，看起来增长12%，但其中外卖和团购占比上升，平台服务费、活动补贴和包装成本同步增加。若只看销售额，投资人会把渠道结构变化误判成经营改善；若看实收和贡献利润，可能发现每一单留下的钱反而减少。
01 / 先讲结论
真正值得复制的，不是“爆款菜”，而是一套能稳定产生贡献利润的组合
我在看餐饮项目时，不会先问“这个月卖了多少钱”，而会先问三个问题：第一，销售额是否被折扣、赠品和代金券影响；第二，菜品毛利是否把实际耗用、报损和平台扣点算进去；第三，门店经理能否按照同一套标准，在不同商圈和不同班组里做出接近的结果。只有这三个问题同时有答案，营业额增长才具备投资价值。
菜品毛利复制的核心，是把单品从“菜单上的价格”还原成“每卖一份真正留下多少钱”。单品贡献利润可以用一个容易执行的公式表达：实收售价－标准食材成本－实际损耗分摊－与订单直接相关的渠道费用＝单品贡献利润。再将单品贡献利润乘以有效销量，才能进入门店贡献利润；扣除固定人工、房租、折旧和管理费用后，才接近门店经营利润。
我的判断底线：如果一家门店的利润只在老板亲自盯店、某位大厨临时采购或某一周低价进货时出现，我会把它视为一次性结果，而不是可复制模型。复制必须同时复制口径、流程、供应链和训练方式。
◆
投资人先看四层利润
- 收入层：堂食、外卖、团购分别看实收。
- 菜品层：看单品贡献，不只看毛利率。
- 门店层：扣除人工、房租及能源。
- 现金层：核对应收、库存与供应商账期。
示例口径用于教学，不代表任何真实品牌或真实门店。
实收优先于标价，避免折扣掩盖收入质量
贡献优先于毛利率，回答“卖一份多赚多少”
复制优先于单店峰值，观察跨店波动
闭环优先于静态报表，要求异常有负责人
02 / 背景和真实场景
为什么很多餐饮投资人拿到报表，仍然不知道门店到底赚不赚钱
02
毛利率漂亮，现金却紧张
菜单中的标准成本往往来自理论配方，而仓库领料、临期报损、员工餐、赠品和过量备货没有及时回到菜品。于是报表呈现出65%的理论毛利率，实际盘点却显示食材消耗率明显更高。利润表和现金流表必须互相验证。
03
单店成功，第二店失速
首店依赖核心厨师、熟客关系和老板采购，第二店照搬菜单却出现出品慢、损耗高、客单下降。这个场景说明被复制的可能只是个人能力，不是标准化系统。投资人要把“人”带来的结果拆成可以训练和检查的动作。
我建议把经营数据拆成四条链：交易链回答卖了什么、卖给谁、通过什么渠道；供应链回答用了什么、以什么价格采购、损耗多少；排班链回答哪个时段投入了多少人力；资金链回答收入何时到账、采购何时付款、库存是否占用了现金。四条链如果各自存在于收银系统、采购表、考勤表和财务软件中，管理者就需要花大量时间手工拼接，且很难解释指标之间的因果关系。
这也是我在餐饮经营分析中优先推荐使用 E数通的原因：不是因为工具可以替代经营判断，而是因为它适合把多来源数据放到统一分析口径下，通过门店、渠道、菜品、时段和负责人等维度进行下钻。最终仍要由经营团队确认指标定义、处理异常和执行改进；工具的价值在于让问题更快被看见，让复盘不再依赖某个人的记忆。
03 / 拆解误区
四个最容易让投资人误判盈利能力的报表误区
误区一：把菜品毛利率当成门店利润率
毛利率是比例，贡献利润是金额，门店利润还要承担固定费用。一个售价38元、毛利率70%的小菜，可能每月卖出200份；另一个售价98元、毛利率52%的主菜，每月卖出2500份。前者比例更好看，后者却可能贡献更多现金。判断时，我会同时看毛利率、单份贡献、销量、出品时长和退菜率。
修正方式：把报表列从“毛利率排名”扩展为“销量×单份贡献”的贡献矩阵，并标注菜品在菜单中的引流、搭配和复购角色。
误区二：用采购价代替实际耗用成本
本月采购价低，不代表本月销售成本低。库存期初、入库、领用、盘点差异和期末库存共同决定实际消耗。如果只把采购金额除以销售额，就会受集中采购和账期影响，产生月份错配。尤其是冷鲜、蔬菜和半成品，损耗波动对利润的影响往往比采购单价变化更大。
修正方式：至少按周记录高价值食材的理论耗用、实际耗用和差异率，再追溯到供应商、班组和菜品。
误区三：用所有门店平均数掩盖异常店
集团平均毛利率为58%，并不能说明每家店都接近58%。假设四家示例门店分别为64%、61%、57%和46%，平均值会遮住第四家店的采购、配方或盘点问题。平均数适合看总体趋势，不适合直接安排行动。投资人还需要看中位数、分位数、店间差异和持续异常天数。
修正方式：总部看分布，区域看排名，店长看明细；同一指标在不同层级使用不同的钻取深度。
误区四：只看月底总结，不看过程信号
月底才发现成本率上升，往往已经错过调整价格、优化备货和训练员工的窗口。过程信号包括单品销量突然下滑、某时段退菜率增加、某供应商价格变动、理论与实际耗用持续偏离，以及外卖渠道的净收入下降。日报不必很复杂，但必须能在异常发生后的24小时内触发核查。
修正方式：建立日、周、月三级看板：日看异常，周看原因，月看趋势和预算兑现。
04 / 专业判断逻辑
从单品到门店：我会这样建立一条可解释的盈利判断链
01
统一口径
先定义销售额是标价、折后价还是实收；成本是标准配方成本、领料成本还是盘点倒推成本；渠道费用是单列还是净额抵扣。所有门店必须使用同一版本的菜品编码、原料编码、单位和税费规则，否则横向比较没有意义。
- 设定数据负责人和更新时间。
- 保留口径变更记录。
- 对历史数据做必要重算。
02
拆解驱动因素
把本期利润与上期、预算和目标店比较，分解成价格、销量、结构、食材成本、损耗、人工和渠道费用的变化。不要只说“利润下降”，而要回答“哪一道菜、哪个时段、哪家店、哪个供应商、哪类订单造成了下降”。
- 先看变化金额，再看变化率。
- 先锁定贡献最大的异常。
- 区分一次性事件与持续趋势。
03
形成动作闭环
每一个异常都要落到动作、负责人、截止时间和预期影响。比如“牛肉成本高”不是动作，动作应是核对供应商报价、复称实际出成率、修订标准份量，并在下一周验证单份成本是否回到目标区间。
- 设置红黄绿阈值。
- 标记预计回收金额。
- 复盘动作是否产生结果。
示例：利润变化的桥接关系
教学示例：单位为千元。瀑布式表达帮助区分增加项与减少项，实际项目应替换为企业已核验数据。
判断顺序比指标数量重要
我通常遵循“先收入质量、再单品贡献、后费用效率、最后现金验证”的顺序。这样可以避免在成本表里争论很久，却忽略了折扣和渠道结构已经改变。
- 确认交易是否真实、是否可收回。
- 确认菜品结构是否带来正向贡献。
- 确认固定费用是否被足够的贡献覆盖。
- 确认利润是否转化为可用现金。
05 / E数通教学示例
用一个虚构的三店案例，观察“菜品毛利复制”到底看什么
下面的“海岸小馆”是为说明方法而设计的示例，不是现实企业、真实客户或 E数通平台的公开经营数据。假设它有A、B、C三家店，菜单相同，目标是判断A店的高贡献菜品能否复制到B、C店。我们先不急着下结论，而是将销量、单份贡献、食材差异和渠道结构放在一起。
| 门店 | 月实收（示例） | 菜品毛利率 | 单店贡献利润 | 外卖占比 | 实际食材差异率 | 初步判断 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A店 | 82万元 | 61% | 22.4万元 | 18% | 2.8% | 结构健康，可作为训练样本 |
| B店 | 76万元 | 58% | 18.1万元 | 31% | 5.6% | 渠道费用与损耗需拆解 |
| C店 | 69万元 | 54% | 12.7万元 | 42% | 8.9% | 不宜直接复制菜单，应先修流程 |
示例：三店毛利与损耗对照
左轴为比例。毛利率高不等于损耗低，必须将两者并列观察。
从数据观察到经营问题
A店并非只因为“厨师厉害”才有61%毛利率。进一步下钻示例数据后，假设我们发现A店把三道高贡献菜的备料、份量和出品时间记录得更完整，且晚市临期食材有明确的转化规则；B店销售结构相似，但外卖平台折扣更多，包装与配送相关费用压缩了净贡献；C店外卖占比高，同时实际食材差异率接近9%，说明问题可能出在订单峰值下的备货和标准份量执行。
因此，A店可复制的是“高贡献菜组合+备料表+称量动作+交接检查”，而不是简单把菜单图片发给另外两家店。B店要先重新计算渠道净贡献，C店则应先治理损耗与高峰流程，再评估是否复制。
示例单品拆解：为什么“卖得最多”不一定最值得推广
| 菜品（示例） | 实收售价 | 标准食材成本 | 损耗分摊 | 渠道直接费 | 单份贡献 | 月销量 | 月贡献 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 招牌烤鱼 | 88元 | 34元 | 3元 | 2元 | 49元 | 1,280份 | 62,720元 |
| 酸汤小酥肉 | 42元 | 15元 | 2元 | 1元 | 24元 | 2,600份 | 62,400元 |
| 时蔬拼盘 | 26元 | 9元 | 3元 | 0元 | 14元 | 2,900份 | 40,600元 |
| 低价引流汤 | 12元 | 8元 | 1元 | 0元 | 3元 | 4,100份 | 12,300元 |
这个示例里，销量最高的是低价引流汤，但它的单份贡献和月贡献都较低。它可能有引流价值，不能简单下架；不过如果投资人要复制盈利模型，就应优先复制烤鱼和小酥肉的备料、组合推荐和服务话术，并测算引流汤是否真正提高了连带率。菜单角色要和财务贡献分开标记，这样“战略菜”“利润菜”“流量菜”“淘汰观察菜”才不会混为一谈。
06 / 标准化复制
把高毛利变成可复用资产：五张表和三个阈值
我不会把标准化理解成一张僵化的菜谱。对投资人来说，标准化的目标是让不同门店在同一口径下可比较，让偏差可以被定位，让改善结果能够被复核。最小可用的管理体系，至少包含以下五张相互关联的表。
1. 菜品主数据表
记录菜品编码、规格、售价、套餐关系、理论配方、标准克重、出品照片版本和适用渠道。编码一旦变化，要保留旧版本与生效日期，避免历史数据被悄悄改写。
2. 原料与供应商表
记录采购单位、换算关系、含税价格、到货等级、供应商、最低采购量和有效期。鸡胸肉“箱”“公斤”“片”之间的换算必须明确，否则同一成本会被不同门店解释成不同数字。
3. 交易与渠道表
记录订单渠道、原价、折扣、券补、实收、平台扣点、包装费、退款和配送相关费用。核心不是把渠道分得越细越好，而是保证净收入可重算。
4. 库存与损耗表
记录期初、入库、领用、调拨、报损、员工餐、盘点和期末。损耗不能只填一个金额，要尽可能记录原因，例如切配损耗、过期、烹饪失败、退菜、赠送或盘点差异。原因结构决定改善动作。
5. 行动复盘表
记录异常指标、影响金额、责任人、承诺动作、完成日期、验证结果和是否固化进SOP。没有这张表，报表容易停留在“发现问题”的层面；有了它，经营分析才真正进入管理流程。
三个适合门店落地的阈值
预警阈值
例如实际食材差异率连续三天超过目标值2个百分点，先提醒店长核查，不直接处罚。预警的作用是缩短发现时间。
行动阈值
例如单品贡献连续两周下降且影响金额超过月贡献的5%，必须形成专项动作，由区域负责人确认资源和截止日期。
升级阈值
例如同一供应商、同一原料或同一流程在两家以上门店重复异常，应从店级问题升级到采购、培训或制度问题。
示例：标准化复制检查完成度
菜品编码统一
93%
标准配方确认
84%
损耗原因记录
61%
门店复盘执行
72%
跨店动作验证
68%
完成度是虚构的项目管理示例，不代表任何真实组织的实施进度。
07 / 报表设计
一套真正能被使用的餐饮店报表，应该让不同角色看到不同答案
投资人视角：看趋势、稳定性和回报质量
投资人不需要每天查看每一张采购单，但需要知道门店贡献利润是否持续、同店增长是否由真实客流带动、扩店后的差异是否收敛，以及现金是否被库存和应收占用。建议月报首页只保留关键指标与异常解释，点击后才能进入区域、门店、渠道和菜品明细。
- 同店实收增长、客单价、订单数。
- 贡献利润率、固定费用覆盖倍数。
- 门店间毛利差、损耗差和人工效率差。
- 库存周转、供应商账期和现金缺口。
店长视角：看今天应该做什么
店长更关心今天的备货、排班和异常订单。日报不要放几十个没有动作对应的指标，应把“异常菜品、预计影响、核查建议、负责人”放在一起。例如某菜品退菜率高，不仅展示比例，还要显示发生时段、班组和订单备注，帮助店长快速判断是口味、出品还是配送问题。
- 时段销售与备货偏差。
- 高贡献菜的缺货、退菜和等待时间。
- 实际耗用与标准耗用差异。
- 今日待完成的三项改善动作。
在 E数通的使用思路上，我会先设计业务问题，再决定看板布局，而不是先堆图表。比如“为什么C店利润率低”需要一条下钻路径：门店利润→渠道净收入→菜品贡献→原料差异→具体盘点记录。每一层都必须保留筛选条件和时间范围，让用户知道自己正在比较什么。对于跨店复制，还要固定对比基准，避免一次按自然月、一次按营业周，造成看似矛盾的结论。
| 报表层级 | 更新频率 | 主要用户 | 必备字段 | 输出动作 |
|---|---|---|---|---|
| 经营日报 | 每日 | 店长、值班经理 | 实收、订单、客单、缺货、退菜、损耗异常 | 当日补救与次日备货调整 |
| 门店周报 | 每周 | 区域经理 | 单品贡献、时段、人效、供应商、动作完成率 | 跨班组和跨门店复盘 |
| 投资人月报 | 每月 | 投资人、财务负责人 | 同店增长、利润桥、现金、预算、复制稳定性 | 预算修订与扩张决策 |
| 专项分析 | 按需 | 采购、产品、运营 | 原料、配方、渠道或区域的细分数据 | 验证一个明确假设 |
08 / 不同情况的行动建议
看到不同数据组合时，我会采取不同动作，而不是统一要求“降成本”
情况 A
销售升、贡献升
销售升、贡献升
先验证增长质量，再扩大复制
这是相对健康的组合，但仍要确认增长是否来自短期大额折扣、单一团购客户或节假日。若实收、订单数、单份贡献和复购都改善，可将高贡献菜的配方、备料和推荐路径制作成训练包，在相似商圈试点，而不是立即全面铺开。
情况 B
销售升、贡献降
销售升、贡献降
优先拆渠道净收入和折扣成本
不要第一时间责怪门店“成本控制差”。先把订单按渠道拆开，检查平台扣点、活动承担、包装费、配送费和退款。若外卖扩大带来净贡献下降，可以调整套餐结构、最低起送、配送半径或高毛利搭配；若折扣确实换来了稳定复购，就把它作为获客投资单独核算。
情况 C
销售降、毛利率升
销售降、毛利率升
避免用涨价或减少份量制造假改善
销售下降而毛利率上升，可能是低毛利菜被淘汰，也可能是高价菜价格上调后销量流失。需要看订单数、客单价、转化率、评价和核心菜的销量。若利润金额也下降，单纯追求比例没有意义；可以通过套餐、时段促销和产品组合恢复贡献，而不是只做成本削减。
情况 D
销售稳、损耗升
销售稳、损耗升
把问题定位到预测、备货或执行
销售稳定却损耗上升，往往说明需求预测不准、采购批量过大、冷藏管理不到位或标准份量失控。建议按原料类别和发生原因排序，先处理金额最大的三项；同时比较不同班组和时段，避免只在月底做笼统扣分。
情况 E
单店好、跨店差
单店好、跨店差
暂停粗放扩张，先做“复制实验”
选择一家相似商圈门店作为试验店，明确复制的变量、保持不变的条件和评价周期。例如只复制两道菜的备料流程，连续观察四周的单份成本、出品时间、退菜率和贡献利润。实验成功后再扩大范围，失败则记录原因，而不是把失败归因于“店长能力不行”。
09 / 扩张中的取舍
标准化不是牺牲灵活性：投资人需要明确哪些可以统一，哪些必须保留弹性
必须统一的部分
- 菜品、原料、渠道和门店的编码规则。
- 售价、折扣、实收、退款和平台费用的计算口径。
- 标准配方、标准克重、盘点周期和损耗原因。
- 日报、周报、月报的更新时间与责任人。
- 异常阈值、行动记录和结果验证方式。
这些内容决定数据能否比较，通常不应因为商圈不同就随意改变。
可以保留弹性的部分
- 本地化菜品的比例与季节性菜单。
- 不同商圈的营业时段和排班结构。
- 引流菜的价格测试与渠道投放节奏。
- 门店经理在供应商沟通和现场调度上的权限。
- 对特殊节假日、天气和周边活动的临时策略。
弹性不等于无规则。每次调整都要记录假设、期限和复盘指标，避免“临时方案”永久化。
取舍原则：统一的是“如何计算和如何验证”，灵活的是“在什么场景下经营”。如果门店无法解释自己的特殊策略，就很难判断它是在适应市场，还是在掩盖执行偏差。
投资决策前的九项核查清单
数据可信度
- 交易、采购、库存是否能勾稽？
- 关键指标是否有定义文档？
- 异常是否保留原始凭证？
盈利稳定性
- 贡献利润是否连续多个周期为正？
- 是否依赖单一爆款或单一供应商？
- 店间差异是否逐步收敛？
复制可行性
- 流程能否被新员工学会？
- 高贡献菜是否有训练材料？
- 扩店后的现金与人力是否匹配？
10 / 30天落地计划
从“看报表”走到“用报表经营”，可以按四周推进
第1周：定口径
召开投资人、财务、运营和门店代表参加的口径会，确定实收、成本、损耗、渠道净收入和贡献利润公式。挑选一至两家门店做数据核验，不要一开始就追求覆盖全部历史数据。
第2周：做基线
清理菜品与原料主数据，建立过去八至十二周的门店、渠道和单品基线。标出异常值、缺失值和口径变化，明确哪些数据可以用于趋势，哪些只能作为参考。
第3周：跑闭环
选择三个高影响异常，每个异常指定负责人和验证指标。让店长、区域经理和财务各自使用同一看板，观察他们能否在规定时间找到相同问题。
第4周：复制试点
把表现稳定的菜品组合和流程复制到一家具备相似条件的门店，连续观察四周。只有当结果达到预设阈值，才将试点经验升级成正式标准。
如果使用 E数通搭建分析页面，我建议先做一个“投资人总览”和一个“门店行动页”。总览负责回答趋势、稳定性和现金问题；行动页负责把异常落到菜品、原料、班组和日期。页面越少越好，但每个页面都应有清晰的使用场景。对管理层来说，最有价值的不是颜色鲜艳的图表，而是打开页面后五分钟内知道本周最应该处理的三件事。
11 / 热门问答 FAQs
关于餐饮店报表、菜品毛利和门店复制的常见问题
Q1餐饮店报表为什么不能只看营业额和毛利率？
我拿到一份报表时，最困惑的是销售额明明上涨，月底可分配利润却没有同步增加。原因通常是营业额没有扣除折扣、平台费用、退款和包装成本，而毛利率又没有反映实际损耗与固定费用。更可靠的做法是同时看实收、单份贡献、订单结构、实际食材差异率和门店贡献利润，例如一份高毛利率小菜卖得很少，可能不如一份毛利率较低但销量稳定的主菜真正有价值。
Q2菜品毛利应该怎样计算，标准配方成本和实际成本有什么区别？
我在做单品分析时，会先用标准配方成本判断定价和产品结构，再用库存盘点倒推的实际耗用成本检查执行情况。标准配方成本是假设每份严格按照规定克重制作，实际成本则会受到切配损耗、过量出品、报损、员工餐和盘点差异影响。比如标准成本为20元的菜品，如果实际耗用长期达到23元，就不能继续用20元计算毛利，否则报表会持续高估盈利。
Q3高毛利菜品怎样判断是否具备跨门店复制价值？
我不会因为某道菜在一家店达到高毛利率就直接推广。首先要确认它的销量、单份贡献、出品时间、退菜率和原料供应是否稳定；其次要看第二家相似门店在同样标准下是否能够复现；最后还要判断它是否依赖某位厨师的个人经验。如果只能复制菜名和售价，不能复制备料、称量、培训与验收流程，那么它更像局部成功，不是成熟的复制资产。
Q4外卖占比提升后，餐饮门店应该怎样重新看盈利？
我会把堂食、外卖、团购和其他渠道拆开计算净收入，不能用统一的门店毛利率覆盖所有订单。外卖订单除了食材成本，还可能有平台扣点、活动让利、包装、配送和退款等直接费用；有些渠道虽然降低单笔贡献，却带来新客和复购，因此还要观察后续复购价值。报表最好同时展示渠道订单数、实收客单、直接费用率和净贡献，帮助团队决定是优化套餐，还是降低投放。
Q5为什么要在餐饮分析中关注理论耗用与实际耗用的差异？
我把理论耗用与实际耗用的差异看成流程体检指标，而不是简单的门店扣分指标。理论耗用来自销售数量乘标准配方，实际耗用来自期初库存加采购减期末库存，再结合调拨和报损修正。两者持续偏离，可能是份量过大、配方未更新、盘点不准、采购质量变化或记录遗漏。只有进一步按原料、时段、班组和原因拆解，才能知道该训练员工、改配方，还是调整采购。
Q6投资人应该每天看哪些餐饮经营指标，哪些指标可以按月看？
我建议投资人每天只关注重大异常和现金风险，例如实收异常、订单骤降、关键菜缺货、损耗异常和退款集中；周报看单品贡献、渠道结构、人效、库存和动作完成情况；月报再看同店增长、利润桥、预算兑现、店间差异和扩张回报。每天查看所有细节容易陷入运营噪声，按月才看问题又会错过纠偏窗口，分层频率更符合不同指标的变化速度。
Q7E数通适合怎样的餐饮店报表建设场景？
如果我需要把收银、外卖、采购、库存、排班和财务数据放在一起分析，并让投资人、区域经理和店长看到各自关心的内容，E数通可以作为数据整合与可视化分析的优先选项。它并不能自动保证原始数据正确，也不能替代店长执行；使用前仍要梳理字段、编码、权限、刷新频率和指标定义。最适合的推进方式是从一个明确问题开始，例如解释店间毛利差，再逐步扩展到完整经营驾驶舱。
Q8门店利润下降时，应该先涨价、降成本还是减少菜单？
我不会在没有拆解原因前直接选择其中一个动作。若问题来自原料涨价，可以评估供应商、份量、替代原料和定价弹性；若问题来自低贡献渠道，应重算套餐和活动；若问题来自菜单复杂造成备货与损耗增加，才考虑合并或下架部分菜品。每个动作都要同时看销量、顾客评价、出品效率和贡献利润，先做小范围实验，再根据数据决定是否推广，避免为了短期比例牺牲长期复购。
12 / 总结
把每一道菜、每一家店和每一个动作都放回同一条盈利链
餐饮店报表的价值，不是把经营现场变成一堆数字，而是让投资人和经营团队在同一事实基础上做选择。菜品毛利回答单品是否值得卖，贡献利润回答卖得多是否值得，门店利润回答固定费用能否被覆盖，现金流回答这种利润是否真正可持续。四个层次缺一不可。
我最看重的“复制”，也不是把一家店的菜单、装修和宣传语原样搬到另一家店，而是复制一组经过验证的经营动作：如何预测备货，如何控制份量，如何搭配高贡献菜，如何处理渠道折扣，如何训练新人，如何在日报中发现偏差，如何在周报中验证改进。动作能够被记录、被训练、被检查，利润才有机会从偶然变成能力。
如果企业暂时没有完整的数据基础，也不必等待所有系统都完美。可以先从十道核心菜、两家门店和八周数据开始，统一口径、建立基线、找出三个最大异常，再用小步试点验证。数据质量、指标定义和业务共识会在使用中逐步完善。
今天就可以执行的五件事
- 写下本企业“实收”和“贡献利润”的公式。
- 选出销售额最高、贡献最高、差异最大各三道菜。
- 按门店和渠道拆分最近八周数据。
- 为一个损耗异常指定负责人和验证日期。
- 用 E数通或现有工具搭建第一版可下钻看板。
