收
场景一：收货快，入账慢
供应商送货到仓后，仓库先把货放在收货区，等质检、数量核对或采购确认完成后再入系统。忙碌时，实物可能已经被临时领用，但系统仍显示“在途”或“待入库”。这会造成两种相反错误：一方面系统库存偏低，采购重复下单；另一方面现场货物没有明确状态，拣货员不敢使用，库存周转被等待时间拖慢。
我的处理重点是把收货区设置成有边界的状态区，要求到货单、实收数量、待检数量和可用数量在同一张记录中有明确关系。不是所有收到的货都可以直接作为可承诺库存。
01 / CORE CONCLUSION
先讲核心结论：周转慢，先查准确率再谈降库存
我在管理SKU库存时，最先做的不是要求采购少买、销售多卖，也不是马上清仓，而是确认库存数字是否值得信任。
我的判断是：库存准确率是周转改善的地基，周转天数是结果，不是起点。
如果系统显示有货，现场却找不到；如果同一SKU被拆在多个没有规则的库位；如果退货、待检、冻结品混在可销售库存里；如果出库已经发生而系统迟迟没有扣账，那么报表中的“库存充足”就会制造错误决策。采购会继续补货，销售会误判可承诺量，仓库会反复寻找，真正能卖的货反而被低效库存掩盖。
因此，我会按“先校准账物，再区分库存状态，再识别动销与补货关系，最后优化库位和流程”的顺序推进。只要每次异常都有责任人、截止时间和复核结果，库存周转才会从一个事后指标变成每天都能改善的管理动作。
01
先建立三条底线
- 账面库存必须能追溯到库位和批次。
- 可用库存、待检库存、冻结库存必须分开。
- 每一次调整必须说明原因并保留复核记录。
02
再看四个关键数
我会同时看库存准确率、库存周转天数、库龄结构和缺货率。四个指标互相验证，避免用一个漂亮数字掩盖另一个正在恶化的环节。
03
最后做两种动作
对高价值、高频SKU做精细控制，对低频、过量SKU做去化和规则修正。不能把所有SKU都用同样的盘点频率、补货周期和审批力度处理。
04
把改善变成日常
每天处理异常，按周复盘SKU，按月检查规则。我的目标不是完成一次大盘点，而是让错误不再反复发生，让主管能用一张看板安排优先级。
账系统记录、单据状态、调整原因
物实物数量、包装规格、质量状态
位库区、货架、托盘和拣选位置
动出入库频率、库龄、需求波动
02 / REAL WORK SCENE
仓库主管面对的真实场景：为什么“有库存”仍然周转慢
以下场景来自常见的业务管理逻辑，我用它们来还原问题，不把任何企业的经营数据冒充为真实资料。
位
场景二：货在仓里，位置不可用
一个SKU在主库位、退货区、促销备货区和临时通道各放一部分，系统只记录总数，没有记录可拣选位置。主管看到总库存后判断“库存足够”，但拣货员需要花时间寻找，甚至因为找不到而再次申请补货。表面看是拣货效率问题，本质是位置主数据没有参与库存判断。
我会把库位当作库存的一部分管理：每个库位有编码、容量、状态和责任人；临时库位必须有失效时间；移库先扫码或登记再移动，禁止“先搬后补单”。
批
场景三：批次差异被忽略
同一SKU可能存在不同生产日期、保质期或供应商批次。总量看起来正常，但临期批次没有优先出库，新的批次却持续入仓，久而久之形成看似充足、实际难以销售的库存。
退
场景四：退货没有独立状态
客户退回的商品如果直接加回可用库存，会暂时提高账面数量，却把待检、残次、可二次销售品混在一起。后续拣货一旦拿到问题品，退货成本和客户投诉会同时上升。
促
场景五：活动备货变成长期库存
活动前按峰值备货是合理动作，但活动结束后如果没有回收和再分配机制，促销专用包装或组合SKU会成为低频库存。主管需要提前定义活动结束后的处理窗口，而不是等库龄变长再被动清理。
我会先问三个问题：系统里的数量是否真实？真实数量是否处在正确状态？正确状态的货是否能在规定时间内被拣出并交付？三个问题中任何一个回答是否定，单纯提高采购或压低安全库存都可能放大风险。
03 / COMMON MISTAKES
常见误区：看起来在管理库存，实际上没有解决周转
库存问题往往不是缺少指标，而是指标没有转化成现场动作。下面这些做法我会明确避免。
误
误区一：只看库存金额
库存金额可以帮助我观察资金占用，但无法告诉我钱被哪些SKU占用、这些SKU是否可销售、是否集中在少数慢动销品上。金额下降也可能来自高价值畅销品缺货，不能简单等同于经营改善。
替代方法：将金额拆成SKU、库龄、库存状态和动销层级，并把前20%的金额SKU列入周度复盘。
误
误区二：用一次大盘点解决一切
全盘盘点能在某个时间点发现差异，却不一定能说明差异是在哪个环节发生的。如果收货、移库、领料和退货流程不改变，盘点后的准确率仍会快速回落。
替代方法：全盘校准与循环盘点结合，按照价值、频率和风险设定不同周期，并追踪差异原因而不只追数量。
误
误区三：所有SKU一套规则
A类高价值高频SKU与C类低频低价值SKU采用同样的盘点、审批和补货规则，会让管理成本失控，也会让真正重要的SKU得不到足够关注。
替代方法：用ABC分类叠加动销、保质期和供应风险，形成“价值×流动×风险”的分层策略。
误
误区四：周转天数下降就算成功
假设通过大幅降低安全库存，周转天数从60天降到35天，但缺货率从2%升到12%，订单履约和客户满意度同步下降，这不是健康改善。周转必须和服务水平一起看。我的底线是，任何库存优化动作都必须回答“是否影响交付、影响哪些SKU、影响是否可逆”。
误
误区五：把差异全部归因于仓库人员
数量差异可能来自单位换算错误、条码重复、订单状态延迟、系统接口失败、包装拆零规则不清，也可能来自实际操作。只处罚人员而不检查流程和系统，会让员工更倾向于隐藏问题。我的做法是先分类：操作差错、主数据差错、流程延迟、系统差错和真实损耗，再分别处理。
| 表面现象 | 容易得出的错误结论 | 我会进一步核查什么 | 优先动作 |
|---|---|---|---|
| 库存金额连续上升 | 采购量太大 | 新增金额来自哪些SKU？是否有入账提前、退货未检或批次积压？ | 按SKU和库龄拆分金额，先识别结构性积压。 |
| 盘点差异率偏高 | 仓库执行力不足 | 差异集中在哪个库区、包装单位和业务环节？ | 锁定高频差异点，改善库位、条码和复核。 |
| 可用库存充足但频繁缺货 | 销售预测不准 | 总量中是否混有冻结、待检、错位或不可拣库存？ | 重算可承诺库存，分开库存状态。 |
| 周转天数很高 | 立即停止采购 | 高周转品是否被慢库存平均值掩盖？供应周期和最低采购量如何？ | 先做SKU分层，再对慢库存和刚性补货分别决策。 |
04 / DECISION LOGIC
专业判断逻辑：从一个SKU追到一条业务链
我不会只问“这个SKU还有多少”，而会沿着下列顺序判断库存是否健康、周转为什么变慢。
确认口径
统一SKU编码、基本单位、包装换算、库存状态、库位编码和统计时间。没有统一口径，任何同比、环比和准确率都可能失真。
核对账物位
随机抽取高价值、高频和近期有异常的SKU，核对系统数量、现场数量、库位、批次和状态，建立差异清单。
判断是否可用
把在库数量进一步拆为可销售、待检、冻结、残次、预留和在途。总库存不是可承诺库存，状态必须参与决策。
观察动销
查看近7天、30天、90天出库量和出库频率，同时看需求波动，防止一次大促或一次缺货造成误判。
回看补货规则
核对安全库存、补货点、供应周期、最小采购量和采购批次。慢周转可能是规则过度保守，也可能是供应不稳定导致的被动囤货。
设定责任闭环
每项异常明确责任部门、完成时间、验证方法和复发预防措施。没有截止时间的“跟进”不算行动。
我使用的四个核心指标
| 指标 | 计算思路 | 管理含义 |
|---|---|---|
| 库存准确率 | 账物一致SKU数 ÷ 抽盘SKU数 | 判断库存数据是否可信 |
| 周转天数 | 平均库存 ÷ 日均出库成本 | 判断资金和货品停留速度 |
| 库龄占比 | 超过设定天数库存 ÷ 总库存 | 识别慢动销和潜在损耗 |
| 缺货率 | 缺货订单行 ÷ 需求订单行 | 衡量降库存是否伤害服务 |
计算口径应结合企业业务定义。上述公式是管理示例，不构成某一行业的唯一标准。
ABC与动销的组合判断
ABC只回答价值贡献，不回答是否好卖、是否容易过期、供应是否稳定。因此我会将ABC与动销频率叠加：
- A+高频：优先保障库位、循环盘点和出库复核，避免因小差异造成大影响。
- A+低频：重点看资金占用、订单承诺和采购批量，不能因为价值高就无限备货。
- C+高频：通过固定拣选位、整箱补货和简化动作提高效率。
- C+低频：检查是否需要合并SKU、清理包装、停止自动补货或建立按需采购。
05 / E数通 EXAMPLE
以 E数通 为例：把库存问题变成可观察、可追踪的管理对象
这里的企业、SKU、金额、数量和改善结果全部为示例数据，用于说明分析方法，不代表E数通客户的真实数据，也不构成对实际产品功能或经营效果的承诺。
示例：库存准确率与周转天数的联动观察
我把连续8周的盘点准确率和周转天数放在同一视图中，观察准确率提升后，周转是否同步改善。实际分析时应保留业务事件标记，例如大促、换仓和供应中断。
示例解读：第1至第3周先做账物校准，第4周开始清理冻结和待检状态，第6周后周转天数逐步下降。相关性不等于因果，仍需要结合订单量、采购批量等因素复核。
我会怎样读这张图
- 先看准确率是否达到可用水平。如果准确率低，周转天数的判断可信度有限。
- 再看周转下降是否伴随缺货率上升。如果同时上升，可能是过度降库存。
- 最后定位改变发生在哪些SKU、库区和动作，不把整体平均值直接下发给每个仓库。
示例管理线：准确率目标、周转目标和缺货率目标应共同设定，不能只设置一个“越低越好”的周转指标。
示例：库存金额按库龄分层
饼图适合快速看结构，但我仍会回到明细表核对每个库龄层对应的SKU和可处理动作。
示例口径：0—30天、31—90天、91—180天、超过180天。不同企业应根据保质期、行业周期和产品生命周期调整。
示例：不同库存状态的金额与可用性
总库存相同，不同状态组合会带来完全不同的经营结论。状态拆分可以帮助我先处理“账面有、业务用不了”的部分。
示例数据单位为万元，仅用于演示。可用库存不等于已承诺库存，预留库存还需要和订单状态一起核对。
| 示例SKU组 | 库存数量 | 近30天出库 | 库龄 | 账物差异 | 观察判断 | 建议动作 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A组：高频标准件 | 1,260 | 3,980 | 0—30天 | 0.8% | 动销快，差异对履约影响大 | 固定拣选位，每周循环盘点，出库二次复核 |
| B组：中频组合件 | 860 | 720 | 31—90天 | 2.7% | 库存略高，存在拆包和单位混用 | 统一包装换算，按订单结构调整补货点 |
| C组：低频促销件 | 1,420 | 95 | 91—180天 | 4.9% | 促销结束后需求下降，金额被占用 | 停止自动补货，设置清仓、替代和退供评估 |
| D组：待检退货 | 310 | 0 | 超过180天 | 6.1% | 不可直接作为可用库存，状态长期未关闭 | 限定质检时限，分为可售、返修、报废或退供 |
E数通场景中的看板设计思路
如果我使用E数通或其他数据分析工具搭建库存看板，我不会只放一个“库存总额”大数字，而会做成从总览到明细的层级：
- 总览层：库存金额、准确率、周转天数、缺货率、超龄库存占比。
- 诊断层：按仓库、库区、SKU分类、库存状态和库龄拆分。
- 行动层：异常SKU清单、责任人、截止时间、当前状态和复核结果。
- 追溯层：入库、移库、领用、退货、盘点调整的时间和单据关系。
看板的价值不在于颜色多，而在于主管能从指标点击到具体SKU，再从SKU追到具体动作。实际字段、接口和权限应以企业系统和产品现状为准。
示例改善进度：把计划拆成可验收结果
高价值SKU完成首次抽盘82%
待检与冻结状态完成清理68%
临时库位完成编码54%
异常单据按期关闭91%
以上进度为示例，不是实际项目进度。真正验收时我会同时记录完成数量、抽查结果和复发率，避免只报“已完成”。
06 / ACTIONS BY SCENARIO
不同情况下怎么做：仓库主管的行动分流表
我会根据问题的紧急程度、影响范围和可逆性分流，而不是所有异常都用加班盘点或紧急采购解决。
情况A：准确率低，且订单正在缺货
判断：先暂停会放大错误的自动动作，快速确认高频缺货SKU的账、物、位和预留状态。此时不能直接依据系统库存做补货承诺，也不能把全部库存冻结。
动作：建立缺货SKU优先队列；仓库、销售、计划和采购同步核对；对可快速确认的库位做定向盘点；对无法确认的数量标记为待核实；在确认后再释放可承诺量。
取舍：短期会增加人工核验时间，但可以避免重复采购、错误承诺和客户取消。核验范围应聚焦高影响SKU，不能无限扩展为全仓停摆。
情况B：准确率尚可，但周转天数很高
判断：数据大体可信，问题更可能在需求预测、采购批量、供应周期、产品生命周期或慢库存处理。我要先看库龄和SKU贡献，不能把所有库存平均处理。
动作：对超过目标库龄的SKU建立清单；把需求分为持续动销、季节性、活动后、替代品和无需求；分别制定促销、替代销售、退供、拆包、返工或停止补货方案。
取舍：清库存可能带来折扣和毛利损失，但继续占用仓容与资金也有成本。决策应比较持有成本、预计可售金额和处理时效。
情况C：周转不错，但差异率频繁波动
判断：货流动得快，但流程控制可能跟不上。快速出库掩盖不了长期风险，月底一次性调整会让成本、收入和库存责任难以追溯。
动作：把循环盘点频率提高到高频SKU；在收货、拆零、移库和复核处设置关键控制点；检查条码重复、单位换算和接口延迟；每周按原因分类差异。
取舍：增加扫描和复核会降低单笔操作速度，但如果差异成本高于动作成本，就值得保留。可以对A类SKU加强，对低风险SKU简化。
情况D：库龄高，且供应商有最小起订量
判断：问题不一定是仓库管理失误，可能是采购批量与真实需求不匹配。我要把MOQ、交付周期、价格折扣和缺货损失放在同一张决策表中。
动作：和供应商谈分批交付、寄售、混批或缩短交期；和销售确认替代品；对低频SKU改为订单触发采购；对必须备货的SKU设置最高库存上限。
取舍：小批量可能提高采购单价，分批交付可能增加协调成本，但能降低过量库存和报废风险。不能只比较采购单价。
我每天、每周、每月的管理节奏
每天
处理当天异常
查看收货未入账、移库未确认、库存为负、负库存回补、拣货找不到、待检超时和紧急缺货。每条异常都有负责人和截止时间。
每周
复盘SKU与库区
抽查高价值和高频SKU，分析差异原因、库龄变化、补货命中率和缺货原因；把反复出现的异常上升为流程改善任务。
每月
调整规则
重新检查ABC分类、安全库存、补货点、库位容量、盘点周期和慢库存策略。业务变化后，旧规则不应被默认沿用。
异常优先级评分示例
为了避免“谁声音大先处理”，我会给异常做一个简单评分：
- 业务影响：是否影响客户交付或生产停线。
- 金额影响：库存价值和潜在损失有多大。
- 发生频率：是偶发还是连续发生。
- 可逆程度：是否可以快速恢复或替代。
- 数据风险：是否会影响多个报表和决策。
评分只是排序工具，不是替代主管判断的自动结论。紧急缺货、高价值差异和大范围系统错误通常优先处理。
07 / TRADE-OFFS & SOP
不同方案怎么取舍：库存管理没有“只要更低”
我会把库存成本、服务水平、操作成本和风险放在一起比较。一个动作如果只改善一个指标，却让其他关键指标失控，就不算完整方案。
| 方案 | 可能收益 | 潜在代价 | 适用条件 | 我的控制方式 |
|---|---|---|---|---|
| 降低安全库存 | 减少资金占用和仓储压力 | 需求波动时更容易缺货 | 供应稳定、预测质量较好、替代品明确 | 分SKU分层下调，并设置缺货预警和回滚阈值 |
| 提高盘点频率 | 更早发现差异，减少错误扩散 | 占用仓库人力，短期影响作业速度 | A类、高频、高差异和高风险SKU | 使用循环盘点，不对所有SKU同频加码 |
| 集中库位 | 减少寻找时间，降低拣货路径 | 集中区域可能拥堵，容量弹性变小 | SKU规格稳定、出库频率集中 | 按频率和体积规划，保留溢出和补货位置 |
| 批量采购 | 获得价格优惠，降低单次采购成本 | 形成慢库存，占用现金和仓容 | 需求稳定、保质期长、供应商交付稳定 | 用总持有成本比较，不只看采购单价 |
| 严格双人复核 | 减少关键出库和调整错误 | 作业链路变长，可能影响时效 | 高价值、客户定制、批次敏感品 | 只在高风险节点启用，低风险动作采用抽检 |
七天库存准确率改善SOP
- 第1天：定口径。确认SKU、单位、状态、库位、批次和统计时间，冻结口径而不是冻结全部货物。
- 第2天：列清单。按金额、频率、差异、库龄和缺货影响生成优先级清单。
- 第3天：抽盘验证。先抽高风险SKU，记录账面、实物、库位、状态和差异原因。
- 第4天：清状态。处理待检、冻结、退货、预留、报损和在途异常，明确可用库存。
- 第5天：修主数据。统一条码、包装换算、库位编码、批次规则和必填字段。
- 第6天：改动作。在收货、移库、拣货、复核、退货和盘点节点设置责任人和时限。
- 第7天：复盘验收。复盘准确率、差异金额、异常关闭率和复发率，决定下一轮重点。
我会留存的最小数据字段
如果数据字段不完整，后续看板只能显示结果，无法解释原因。我至少会保留：
- SKU编码、名称、基本单位、包装换算和条码。
- 仓库、库区、货架、库位和责任班组。
- 账面数量、实盘数量、可用数量、预留数量和冻结数量。
- 批次、生产日期、有效期、入库日期和最近出库日期。
- 业务单号、动作类型、操作人、操作时间和调整原因。
- 供应周期、最小起订量、安全库存、补货点和停采状态。
字段不是越多越好，关键是每个字段有定义、有来源、有维护责任，且能支持具体管理动作。
验收不能只看一个百分比
我会把验收条件写成一组可核对的结果：抽盘准确率达到约定门槛；高价值差异都已经解释并完成复核；待检和冻结库存有关闭期限；异常单据按期关闭；周转改善没有带来不可接受的缺货；连续两周没有同类异常重复发生。具体门槛需要结合行业、产品风险和服务承诺设定，本文不替企业虚构统一标准。
08 / DAILY CHECKLIST
仓库主管可直接使用的检查清单
我会把复杂的库存管理拆成班前、作业中和班后三个检查时点，让问题尽量在当天被发现。
班前：先看风险
- 昨日未关闭的库存异常是否超过时限。
- 当天计划出库的高频SKU是否有可用库存。
- 收货区、待检区、退货区是否有超时物料。
- 系统是否出现负库存、重复单据或接口延迟。
- 当天是否有促销、换仓、盘点或大批量到货。
作业中：守住节点
- 收货数量、包装单位和系统单位是否一致。
- 移库是否先登记后移动，临时库位是否有期限。
- 拆零品是否保留原包装和剩余数量记录。
- 退货是否先检验再进入可用库存。
- 拣货差异是否现场复核，而不是直接改账。
班后：形成闭环
- 今日异常是否都有责任人和预计完成时间。
- 实际出库是否全部完成系统扣账。
- 高风险SKU是否完成计划抽盘。
- 因缺货、找货或状态错误造成的订单是否记录。
- 将重复出现的问题升级为流程或主数据改善。
09 / SEO FAQ
热门问答：关于SKU库存与库存周转慢的六个问题
下面的问题用第一人称展开，便于我在实际管理中快速对照。答案中的阈值和示例均需根据企业实际业务确认。
1. SKU库存准确率和库存周转慢到底有什么关系？我应该先提升哪个指标？
我经常看到系统里的库存数量看起来很充足，但仓库却找不到货，或者可用库存与待检、冻结库存混在一起。我的理解是，库存准确率决定了周转天数、库存金额和缺货分析是否可信，因此通常应先把高影响SKU的账、物、位和库存状态校准，再根据可信数据优化补货和去化；如果准确率已经稳定，才把重点转向采购批量、需求波动和库龄结构。示例：盘点准确率只有90%时，报表显示的45天周转天数不能直接作为降库存依据。
2. 我们SKU很多，是否必须每天全盘才能解决库存周转慢？
我担心SKU数量一多，仓库每天全盘会占用大量人力，反而影响收货和出库。更可行的方法是采用循环盘点：把高价值、高频、高差异、临期和客户敏感SKU设置较高频率，把低价值低风险SKU按月度或季度抽查，并且追踪差异原因。全盘盘点适合做阶段性校准，但不能替代日常流程控制；如果同一个库位或同一类包装单位反复出错，就应改善流程，而不是无限增加盘点次数。
3. 库存周转天数很高时，我能不能直接停止采购或大幅降低安全库存？
我不会只因为周转天数偏高就立刻停止采购，因为高周转天数可能来自少数慢动销SKU，也可能来自供应周期长、最小起订量高、季节性备货或系统把不可用库存算进总量。我的做法是先拆分库龄、SKU价值、动销频率和库存状态，再模拟停止采购对缺货率和交付的影响。对于已经超过生命周期、没有明确需求的SKU可以停止自动补货；对于供应风险高且关系到关键订单的SKU，则要保留有依据的安全库存。
4. 为什么库存总量足够，却仍然频繁出现缺货和拣货找不到？
我会优先排查“总库存”和“可承诺库存”是否被混为一谈。总量中可能包含待检、冻结、残次、已预留、错位、在途或退货未判定的数量；另外，同一SKU分散在多个临时库位，也会让仓库看得到数量却无法快速拣出。技术上可以把库存状态、库位和订单预留关联起来，管理上则要规定移库、退货、质检和扣账时限。示例：系统有100件，其中40件待检、30件已预留，真正可承诺的可能只有30件。
5. 使用E数通做库存分析时，我应该先搭建哪些看板和字段？
我会先搭建能支持行动的最小看板，而不是一开始堆叠很多图表。建议从库存金额、准确率、周转天数、缺货率、超龄库存占比开始，再按仓库、库区、SKU分类、库存状态和库龄下钻到明细，并保留SKU编码、单位换算、库位、批次、业务单号、操作时间和异常原因等字段。以E数通为例，本文只把它作为数据分析工具的示例场景，实际可连接数据源、权限和产品功能应以企业现状及产品说明为准，不能把示例看板直接当作真实承诺。
6. 库存准确率提升了，但周转速度没有改善，我还应该查什么？
这说明账物问题可能不是唯一瓶颈。我会继续查看库龄结构、采购批量、供应周期、产品生命周期、订单取消、销售预测偏差和促销结束后的剩余库存；还要确认准确率提升是不是只发生在盘点时点，实际出入库是否仍然延迟或错位。如果账物已经可信，但低频SKU占用了大部分金额，重点就应转向去化、替代销售、退供和停止自动补货；如果高频SKU周转仍慢，则要看拣选路径、补货节奏和订单合并规则。
10 / SUMMARY
结尾：把“库存周转慢”变成可以每天处理的任务
核心观点总结
- 库存周转慢不等于库存总量一定过高，首先要确认库存数据和状态是否准确。
- 库存准确率、周转天数、库龄和缺货率必须联动观察，单一指标容易误导。
- SKU应按价值、动销、风险和供应特征分层，不能所有SKU套用相同规则。
- 待检、冻结、退货、预留、残次和在途必须与可用库存分开管理。
- 数据看板的终点不是展示，而是让主管能定位SKU、库位、原因、责任人和截止时间。
- 以E数通为例，分析工具可以帮助我组织指标、维度和异常清单，但业务口径、数据质量和现场执行仍然决定结果；文中E数通案例为示例。
我明天就可以执行的五个动作
- 挑出库存金额和出库频率最高的20个SKU。
- 逐一核对账面数、实物数、库位和库存状态。
- 将待检、冻结、退货和预留数量从可用库存中拆出来。
- 为每条差异写清原因、责任人、完成时间和复核方式。
- 一周后复盘周转、缺货、准确率和重复异常，而不是只看是否完成盘点。
