库存出入库：仓库主管流程图解：盘点流程如何减少库存积压

仓库里最容易被误判的，不是“库存太多”，而是“账面上看起来还有库存，实际上已经不能正常出库”。我曾参与过一次月末库存复盘：系统显示某类零件有 1,286 件，仓库主管认为至少还能支撑两个月生产；但逐箱核对后，真正可用的只有 734 件，另有 312 件待质检、146 件包装破损、94 件已经超过客户要求的保质期限。问题并不是单纯的盘点不准，而是入库、出库、退料、冻结和报废没有形成闭环。

库存出入库管理的核心，不是把每一笔数量录进系统，而是让每一件货都具备三个清晰属性：从哪里来、现在能不能用、接下来应该流向哪里。盘点流程如果只负责“数数”，只能发现差异；如果同时追踪库存状态、周转速度和需求变化，才能提前识别积压，并在库存变成呆滞品之前采取行动。

一、先讲核心结论：减少积压，盘点必须从“数量核对”升级为“库存决策”

1. 仓库主管真正要管的不是库存数量

很多仓库报表把库存压缩成一个数字，例如“成品库存 8,500 件”。这个数字对于排产、采购和销售决策都不够用，因为它没有说明库存的可用状态，也没有说明库存正在变快还是变慢。

我在实际复盘时，通常会把库存拆成五类：可直接出库库存、已预留库存、待检库存、异常库存和呆滞库存。只有第一类可以直接用来计算满足率；已预留库存不能再次承诺给其他订单；待检库存需要质量部门处理；异常库存要明确责任和处置方式；呆滞库存则需要结合订单、替代料和清理成本作专项决策。

因此，仓库主管每天看的第一张表，不应只是库存余额表，而应是“库存状态与动作表”。这张表要回答：哪些库存可以卖，哪些库存不能卖，哪些库存即将过期，哪些库存必须在本周处理。

2. 盘点减少积压的逻辑链条

盘点本身不会减少库存。真正有效的逻辑是：先通过盘点发现数量和状态问题，再通过出入库记录判断问题来源，随后匹配订单、生产计划和采购计划，最后形成转库、促销、替代、退供、返工或报废动作。

1. 核实实物数量与系统数量是否一致。
2. 核实库存状态是否与系统状态一致。
3. 核实批次、保质期、库位和物料编码是否正确。
4. 核实库存是否有真实需求、预留订单或生产用途。
5. 核实未来一段时间的消耗速度和补货计划。
6. 对高风险库存分配责任人、截止日期和处置动作。

如果盘点结果没有转化为责任人和截止日期，就不算完成库存管理，只算完成了一次数量统计。

3. 最小管理闭环应该长什么样

我建议把每一项盘点差异和积压风险都记录成一个最小闭环：问题物料、实际数量、系统数量、差异原因、库存状态、责任部门、处理动作、完成时间和复核人。缺少其中任何一项，后续都容易出现“大家都知道，但没有人真正处理”的情况。

例如，“A-102 物料库存偏多”不是有效任务；“A-102 账面 420 件，实盘 418 件，其中 260 件 180 天未出库，已确认未来三个月无订单，由销售负责人在 5 月 15 日前确认折价处理，仓库主管在处理完成后复核系统状态”，才是可以追踪的管理任务。

二、背景和真实场景：库存积压通常不是仓库单点失误

1. 一次看似正常的入库，如何制造三个月后的积压

在一类常见的采购场景中，采购部门为了争取阶梯价格，一次性买入了六个月用量的包装材料。入库时数量准确、标签完整、库位清楚，验收过程没有任何异常，所以这批货被判定为“管理正常”。

但两个月后，客户订单结构发生变化，原来每月消耗 8,000 个的包装材料只剩下 2,500 个的月需求。采购订单没有同步调整，仓库仍按旧的最高库存水平接收入库。到第四个月盘点时，仓库才发现该物料占用了 11 个托盘位，其中 40% 的数量已经不适配新产品。

这类积压不是因为仓库收错了货，而是因为入库只验证“货来了多少”，没有验证“这批货未来还能不能被消耗”。仓库主管虽然无法决定采购量，却可以通过库存周转预警，把问题在第二次补货之前暴露出来。

2. 出库环节的“方便操作”，会让库存越来越不准确

仓库人员为了赶发货，经常会先把货从货架上搬到暂存区，等装车后再补录出库单。如果订单临时取消，货物又被放回原位，但系统没有同步撤销出库记录，最后就会形成“实物在库、系统无货”的差异。

另一种情况更隐蔽：出库时只记录物料编码和数量，不记录批次。仓库为了方便，优先拿到手边的新批次，旧批次留在货架深处。几个月后，系统显示库存数量仍然正常，但旧批次已经接近失效。

我判断出库流程是否健康，会重点看三个动作是否分离：拣货确认、复核确认、装车确认。小仓库可以由一个人兼任，但系统节点不能完全省略，否则无法判断差异究竟发生在拣货、复核还是运输交接。

3. 退货和退料，是最容易被忽略的库存入口

许多企业把正常采购入库管理得很严格，却把客户退货、生产退料、换包装和样品回收当成“临时事情”。退回来的物料可能混入合格品，包装状态也可能已经变化。如果没有重新检验和状态标识，这些数量会在系统里被当成可用库存，实际却无法直接销售或投产。

我建议所有退回物料都先进入独立的待处理库位，不允许直接回到正常货架。完成原因确认、数量复核、质量判定和重新标识后，才能决定是重新入库、返工、降级使用还是报废。

三、常见误区：为什么盘点做得越勤，库存问题仍然反复出现

1. 误区一：盘点差异就是盘点人员不认真

数量差异当然可能来自漏数、错数或重复计数，但在复盘中，很多差异并不是人的粗心，而是流程设计导致的。例如，同一物料被分散在正常库位、暂存区、退货区和生产线边，盘点表只列了主库位，盘点人员自然不会把其他区域算进去。

我处理过的差异中，还有一部分来自计量单位不一致：采购按箱入库，生产按个领用，系统换算关系没有及时更新；或者一托盘标称 48 箱，实际因拆箱剩余 47 箱，仓库仍按整托盘数量登记。

判断责任之前，应先区分三类原因：人员执行错误、系统主数据错误、流程节点缺失。只有属于第一类的问题，才适合通过培训和复核解决；如果根因是单位、库位或状态设计错误，单纯要求员工“认真一点”几乎没有效果。

2. 误区二：月末一次大盘点，就能掌握库存

月末盘点最容易被财务和管理层看到，所以很多仓库把主要精力放在月末。但月末盘点往往伴随集中发货、集中收货和加班，业务压力最大，临时移动货物的频率也最高。结果是盘点当天看起来很忙，盘点后的差异解释却越来越复杂。

更有效的方式是把库存按照风险分层。高价值、易损坏、保质期短、出入库频繁的物料采用高频循环盘点；低价值、低频出库且状态稳定的物料降低频率。盘点频率不应由“每月一次”这种习惯决定，而应由库存风险决定。

3. 误区三：库存周转慢，就直接打折或报废

“超过 90 天没有出库”可以作为预警条件，但不能直接等同于呆滞。某些备件本来就是低频使用，却承担关键设备的停机风险；某些定制品虽然半年没有出库，但有明确的年度框架订单；还有些物料只是被错误归类或没有与替代料建立关系。

我的判断顺序通常是：先看有没有未释放的订单，再看是否存在替代用途，再看物料的失效风险，最后比较继续占用库位和资金的成本。只有在需求概率低、替代用途少、保存成本高或即将失效时，才适合快速清理。

4. 误区四：把所有库存都交给仓库主管负责

仓库主管负责保管、收发和账实一致，但不应独自承担需求预测、采购过量、销售订单取消和产品改版带来的全部积压责任。库存积压往往是跨部门结果，如果只考核仓库的盘点准确率，仓库可能通过隐藏异常、延迟报损或把货物转移到其他库位来维持表面指标。

更合理的做法是把指标拆开：仓库负责账实准确率、收发及时率和异常处理及时率；采购负责采购计划偏差；销售负责订单取消和预测准确度；计划部门负责物料需求与生产计划的匹配度。这样才能避免“谁发现问题，谁承担全部责任”的逆向激励。

四、仓库主管流程图解：从入库到盘点的完整闭环

1. 入库流程：先确认“能不能收”，再确认“收了多少”

标准入库流程应从到货预约开始，而不是从卸货开始。仓库主管需要提前知道供应商、物料、预计数量、批次要求、包装要求和质量文件是否齐全。没有预约的临时到货，不一定拒收，但必须进入异常收货流程，不能因为货已经卸到月台就直接完成入库。

1. 核对采购订单、送货单和实际到货物料编码。
2. 检查外包装、标签、数量、批次和生产日期。
3. 将待检物料放入独立区域，并标明“待检”状态。
4. 由质量或业务责任部门完成检验和放行。
5. 按批次、效期和库位规则上架。
6. 系统完成入库确认，并保留收货凭证和异常记录。

这里有一个很容易被忽略的判断：入库完成不等于库存可用。如果质量状态没有放行，系统就不应该把这批货纳入可承诺库存。否则销售看到的是“有货”，仓库拿到的是“不能发”，最终形成紧急替代采购和重复备货。

2. 出库流程：把“需求真实性”放在拣货之前

出库流程首先要验证订单或领料单是否有效，尤其是已取消、已变更数量或超过交期的订单。很多积压并不是没有订单，而是库存长期被无效预留，导致真正有需求的订单无法使用。

1. 确认销售订单、生产领料单或调拨申请的有效状态。
2. 检查预留数量是否超过实际需求，释放过期预留。
3. 按先进先出、先到期先出或指定批次规则生成拣货任务。
4. 拣货人员核对物料编码、数量、批次和包装状态。
5. 复核人员确认拣货结果与单据一致。
6. 装车或交接完成后，及时完成系统出库。
7. 订单取消或短发时，立即回滚预留和库存状态。

如果企业使用某项目管理平台或其他协同工具管理订单与任务，建议至少同步订单状态、库存预留状态和仓库执行状态。工具本身不能代替仓库制度，但可以减少“销售说已经取消、仓库说还没有通知、系统仍然保留库存”的信息断层。

3. 盘点流程：盘点前冻结边界，盘点中记录事实，盘点后追究原因

盘点前最重要的动作不是打印盘点表，而是确定边界。仓库主管需要明确本次盘点的库区、库位、物料范围、截止时间，以及盘点期间哪些出入库可以继续、哪些必须暂停。

如果无法完全停止业务，可以采用“动态盘点”：对盘点中的库位设置临时冻结，所有临时移动必须登记；对已完成盘点的库位加贴标识，避免重复盘点；对正在出库的物料记录盘点时点和交接状态。

1. 确定盘点范围、截止时间和人员分工。
2. 提前整理混放物料、无标签物料和待处理退货。
3. 打印或生成不带账面数量的盲盘表。
4. 两人一组完成实物数量、批次、效期和状态确认。
5. 对差异项进行二次盘点，避免一次误数直接进入调整。
6. 按差异原因分类，而不是只做库存增减。
7. 由授权人员审核调整，并生成整改任务。

4. 盘点后流程：把差异变成可关闭的任务

盘点后最忌讳直接批量调整库存。批量调整虽然能让账实重新一致，却会掩盖问题来源。正确的方式是先完成差异分析，再按照权限和金额阈值进行调整。

五、专业判断逻辑：如何识别真正的库存积压

1. 先看周转天数，不要只看库存金额

库存金额适合衡量资金占用，库存周转天数更适合判断消耗速度。常用计算方式是：库存周转天数 = 平均库存 ÷ 日均消耗。日均消耗不能简单用当月出库量除以 30 天，季节性明显的业务应参考近三个月或近六个月的滚动消耗。

例如，某物料平均库存为 6,000 件，近 90 天出库 9,000 件，则日均消耗约为 100 件，库存周转天数约为 60 天。如果采购提前期只有 15 天，且供应稳定，这个库存可能偏高；如果采购提前期为 75 天，且供应商交期波动明显，这个库存未必过量。

因此，周转天数必须和采购提前期、安全库存、需求波动和物料重要性一起判断。离开供应约束谈“库存越低越好”，会把库存积压问题变成缺货和停产问题。

2. 再看库存年龄，而不是只看平均周转

平均库存周转很容易掩盖局部积压。例如，仓库里 80% 的物料周转很快，20% 的物料完全没有出库，平均值看起来仍然正常。我要判断库存是否健康，通常会同时查看最后出库日期和批次年龄。

• 30 天内有出库：通常属于正常流动库存，但仍要检查补货是否过快。
• 31 至 90 天未出库：需要结合订单、季节性和替代料判断。
• 91 至 180 天未出库：建议列入重点观察清单，限制无依据的新增采购。
• 超过 180 天未出库：需要销售、计划、采购和财务共同决定处置路径。
• 超过保质期或已不适配产品：即使最近有少量出库，也不能简单视为健康库存。

3. 判断“可消耗库存”，而不是“账面库存”

可消耗库存的计算至少要扣除已预留、待检、冻结、损坏和过期数量。对于有批次要求的物料，还要扣除不符合订单要求的批次。否则，库存报表会给出虚假的安全感。

我通常使用以下判断公式：

可承诺库存 = 合格库存 − 已确认预留 − 质量冻结 − 不符合订单批次的库存

潜在积压库存 = 预计可用库存 − 未来预测消耗 − 合理安全库存

这里的“未来预测消耗”不应直接照搬销售预测，而应至少比较历史出库、已确认订单、生产计划和季节性波动。多个来源差异较大时，仓库主管应把这种不确定性标记出来，而不是选择一个看起来最乐观的数字。

4. 用“库存风险分数”决定盘点和处置优先级

为了避免仓库主管每天被大量低价值异常淹没，我建议建立一个简单的库存风险分数。可以从金额、年龄、需求确定性、效期风险和替代难度五个维度评分，每项 1 至 5 分。

风险分数不需要设计得很复杂。它的作用是帮助仓库主管回答“今天先处理哪一批”，而不是制造一套看似精确、实际无人使用的模型。高分库存应优先盘点、优先确认需求、优先冻结新增采购。

六、案例复盘：一次循环盘点如何推动库存积压下降

1. 案例背景和初始数据

以下案例采用经过匿名化处理的情景数据，用于展示方法，不代表某一家企业的公开统计。对象是一家有原材料、半成品和成品三个库区的制造企业，库存 SKU 约 3,600 个，月均出库金额约 1,800 万元。

第一次复盘时，企业认为库存主要问题是“仓库面积不够”。但数据拆开后发现，库存面积被五类物料占用：已取消订单的预留品、未完成质量判定的待检品、旧产品专用料、采购提前期已缩短但仍按旧标准备货的物料，以及没有及时处理的客户退货。

2. 第一步不是清货，而是停止继续制造积压

很多企业一看到呆滞库存，就立即要求销售打折清理。但如果采购和生产计划仍按照旧参数运行，清理一批又会补进一批，仓库面积不会真正释放。

这个案例中，第一项动作是冻结 24 个高风险物料的新增采购，第二项动作是清理超过 30 天未更新的预留，第三项动作是将待检品按责任部门分配处理期限。三项动作完成后，仓库才开始讨论旧产品专用料的处置。

3. 第二步是区分“能卖掉”和“应该保留”

旧产品专用料中，有一部分虽然 180 天没有出库，但仍然对应售后维修需求。如果全部报废，未来可能需要高价补做。经过销售和售后确认后，约 28% 的库存被标记为维修保障库存，设置了最低保有量；约 46% 转为折价销售或与客户订单组合消耗；剩余 26% 才进入报废和材料回收流程。

这说明呆滞库存清理不能只看年龄，还要看“保留一件的价值”和“多留一件的成本”。如果物料停产后再采购的交期很长、起订量很大，保留少量库存可能比全部清掉更理性。

4. 第三步是用循环盘点替代一次性大清查

企业把 3,600 个 SKU 按库存风险分为 A、B、C 三组。A 组每周盘点，B 组每月盘点，C 组按季度抽盘。与此同时，所有退货和待检品必须在独立库位登记，超过规定时限自动进入异常清单。

连续三个月的情景结果显示，账实差异率从 2.8% 降至 0.9%，超过 90 天未出库库存金额从 107.7 万元降至 71.3 万元，待检超过 7 天的库存从 12.4 万元降至 3.1 万元。库位占用并没有瞬间下降，但由于新增积压被控制，第四个月开始出现持续释放。

七、不同情况下的行动建议：仓库主管应先处理哪一种库存

1. 账面库存高，但订单需求稳定

这种情况不应立即清库存。先计算未来 3 至 6 个月的滚动需求、采购提前期和安全库存，确认当前库存是否只是季节性备货或大订单前置库存。

• 若未来订单明确：保留必要库存，优化批次和库位。
• 若订单稳定但补货过量：暂停新增采购，降低补货上限。
• 若库存集中在旧批次：将旧批次前置，强制先进先出。
• 若客户订单有取消风险：降低预留有效期，设置重新确认节点。

2. 账面库存高，但最近 90 天几乎没有出库

这类库存需要进入专项清单，但不能直接用“90 天”作报废依据。仓库主管应先确认最后出库日期、最近一次需求预测、产品生命周期和是否存在替代用途。

若物料是通用件，可以通过合并库位、停止采购、优先消耗和内部调拨解决；若物料是定制件，应由销售、研发、计划和财务共同判断，不建议仓库单方面处理。

3. 实物多于账面，且物料来源不清

实物多于账面并不代表企业赚到了库存。来源不明的物料可能是漏入库、错码、客户寄存、供应商赠品或其他订单的货物。未经确认就直接入库，会造成权属和成本问题。

1. 先隔离物料，禁止直接拣货。
2. 检查收货记录、退料记录和跨库调拨记录。
3. 核对相邻物料编码和包装标签。
4. 确认物料权属、成本和质量状态。
5. 经授权后补入库、转库或退回供应商。

4. 实物少于账面，且差异频繁发生

如果同一库位或同一班组连续出现短少，不要每次都做库存调整。应检查是否存在先出后记、拆箱损耗、称重误差、包装单位不一致或交接责任模糊。

对于高频出库物料，我更倾向于使用扫码、称重或容器计数等方式降低人工输入；对于低频高价值物料，则应提高双人复核和交接签字要求。技术投入应该与差异造成的损失匹配，而不是为了“数字化”而数字化。

5. 临近保质期，但仍有少量订单

临期库存最怕“还有订单，所以继续保留”这种简单判断。应核对订单交付日期、客户对剩余有效期的要求、运输时间和售后退换风险。

• 订单能在有效期内完成交付：锁定批次，优先出库。
• 订单交付时间不确定：提前与客户确认可接受期限。
• 无法满足客户期限：判断降级使用、内部消耗或退供。
• 已经超过期限：冻结并按质量流程处理，不得混入正常库存。

八、不同情况下的取舍：降低库存不能以牺牲交付为代价

1. 低库存与高服务水平之间的取舍

库存越低，资金占用越少，但缺货概率越高。对于普通包装材料，可以接受较低安全库存；对于会导致整条生产线停机的关键部件，则需要保留战略库存。不同物料不应使用同一套库存上限。

我通常会把物料按“缺货损失”而不是单价分类。单价低但停产影响大的物料，风险可能高于单价很高但可快速替代的物料。仓库主管在提出降库存建议时，必须同时给出缺货影响、补货时间和替代方案。

2. 盘点精度与作业效率之间的取舍

每件货都双人盘点，理论上精度更高，但会增加人工成本并拖慢出库。合理方案不是所有物料都采用最高控制强度，而是按风险分级。

对大多数仓库来说，最实用的组合是：A 类物料高频循环盘点，B 类物料按月盘点，C 类物料抽样盘点，再用月末全面盘点做制度性校验。这样既能控制风险，也不会让仓库每个月都陷入停摆。

3. 先进先出与拣货效率之间的取舍

严格先进先出通常需要更清晰的库位、批次隔离和拣货路径。如果货物频繁拆箱、混放或跨区移动，强行要求先进先出，可能会让拣货时间大幅增加，员工也容易为了赶进度绕过规则。

对于保质期敏感物料，应优先采用“先到期先出”；对于无效期且差异风险低的通用物料，可以在确保批次可追溯的前提下，适当采用就近拣货。规则越复杂，越需要系统提示、库位设计和现场标识支持，否则规则只会停留在制度文件里。

4. 清理积压与保留备件之间的取舍

旧库存处理最容易出现两个极端：一是认为所有超过期限的库存都必须清掉；二是担心未来用不上却不敢处理。更理性的方式是计算保留价值。

保留价值至少包括未来避免采购的成本、停机损失、紧急采购溢价和客户服务价值；保留成本则包括资金占用、库位、保管、失效和盘点成本。当保留价值明显低于保留成本时，应推动处置；反之，则应设定最低保有量和复审日期，而不是无限期保留。

九、仓库主管可以直接执行的盘点与积压治理方案

1. 第一周：先建立库存真实画像

不要一开始就采购系统或重新设计所有制度。第一周先用现有数据完成一次库存画像，重点拉出库存金额最高、库存年龄最长、出入库频率最高和效期风险最高的物料。

1. 导出最近 6 至 12 个月的入库和出库记录。
2. 计算每个物料的最后出库日期和滚动消耗量。
3. 列出已预留、待检、冻结、退货和异常库存。
4. 随机抽查高风险物料的账实一致性。
5. 将问题分为数量差异、状态错误、需求消失和补货过量。

第一周的目标不是马上降低库存金额，而是确认问题集中在哪里。如果连库存状态都无法解释，直接制定“降低库存 20%”的目标，最后往往只会把库存从一个库位挪到另一个库位。

2. 第二周：建立循环盘点和差异责任机制

第二周将物料分为高、中、低风险三组，设定不同盘点频率。每次盘点必须记录盘点时点、盘点人员、库位、批次、系统数量、实盘数量、差异原因和复核结果。

差异责任机制不等于简单处罚。仓库人员负责执行和及时上报，采购、计划、销售和质量部门负责解释各自环节形成的库存。管理层应重点追踪“重复发生的差异”，因为一次错误可能是偶发，连续发生则说明流程有缺口。

3. 第三周：把入库、出库和预留状态连接起来

这一阶段要检查三个状态是否互相同步：货物状态、订单状态和系统库存状态。例如，客户订单取消后，预留库存是否自动释放；质量不合格后，库存是否及时冻结；退货入库后，是否进入待判定区域；生产领料取消后，物料是否回到可用库存。

如果企业暂时没有成熟系统，可以先用统一字段和审批规则建立人工闭环，再逐步通过扫码、自动提醒和报表实现。工具的优先级应由错误成本决定：高频收发和高价值物料值得优先数字化，低价值低频物料不必一开始就投入复杂设备。

4. 第四周：召开一次库存处置会议

库存处置会议不能只展示一张呆滞库存金额表。建议按物料逐项确认：保留、优先消耗、转售、替代、退供、返工、拆解回收或报废，并为每一项指定负责人和完成日期。

5. 第五周以后：用三个指标判断治理是否有效

库存治理不建议只看库存总额。总额可能因为季节备货、汇率或产品结构变化而波动，不能单独证明流程好坏。我更建议持续观察以下三个指标。

• 账实准确率：反映记录是否可信，适合评价仓库收发、库位和盘点执行。
• 高风险库存占比：反映资金中有多少被临期、长期未出库和状态异常库存占用。
• 异常关闭周期：反映从发现问题到完成处理平均用了多少天。

如果账实准确率上升，但高风险库存占比不变，说明仓库只是更准确地记录了积压；如果高风险库存下降，但缺货率明显上升，说明清理动作过度；如果两个指标都改善，但异常关闭周期越来越长，说明任务堆积正在转移到管理流程中。

十、结尾：好的盘点不是把库存数清，而是让每一件库存都有去处

1. 我对库存积压的最终判断

库存积压很少从盘点日突然发生。它通常在入库时埋下，在预留时被隐藏，在出库时被延迟，在退货时被混淆，最后才在盘点时暴露。仓库主管如果只在月末追差异，就只能处理结果；如果把出入库、状态变化和需求计划连接起来，就能提前看见积压形成的路径。

我最看重的不是“盘点差异降到零”这个孤立目标，而是库存能否被准确地分成四种状态：现在能不能用、未来有没有需求、如果不处理会损失什么、下一步由谁采取行动。

减少库存积压的关键，不是让仓库尽可能少，而是让库存尽可能有明确用途、明确状态和明确期限。

2. 下一步可以怎么做

1. 先导出最近 6 个月的出入库记录，标记最后出库日期。
2. 把库存拆分为可用、预留、待检、异常和呆滞五类。
3. 优先核查高金额、长库龄、临期和无效预留库存。
4. 建立盲盘、二次复盘、原因分类和授权调整流程。
5. 按物料风险设置循环盘点频率，而不是所有物料一刀切。
6. 对每一项积压库存明确保留数量、处理方式、责任人和截止日期。
7. 连续六个月观察账实准确率、高风险库存占比和异常关闭周期。

如果只能先做一件事，我建议从“库存状态重分类”开始。因为没有状态区分，盘点只能告诉你仓库里有多少货；完成状态区分后，盘点才会告诉你哪些货能够出库、哪些货正在占用资金，以及哪些货必须马上处理。

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